Главная | Карта сайта | Контакты

Поиск

Просмотр

Телефон:
+7 (3852) 366-410

Просмотр

Интервью с генеральным директором фирмы «АЛТАН» Валерием Покорняком


Интервью с генеральным директором фирмы «АЛТАН», председателем совета директоров ОАО «Поспелихинский комбинат хлебопродуктов» Валерием Покорняком.
// Опубликовано в журнале «Управление компанией» № 1 за 2003 год


УК: Расскажите об основных вехах развития вашего бизнеса?
В.П.: Начинали мы как рекламно-информационная компания: у нас было две газеты, одна — рекламная, другая — для воинов-афганцев нашего района. У нас это было злободневно, потому что много сибиряков исполняли там интернациональный долг. Главным образом мы занимались видеопроизводством, но и, конечно, программным обеспечением. Потом поняли, что программы без компьютеров не существуют, и занялись сборкой компьютеров. В 1990 г. компания распалась. Мы очень бурно росли, собирали компьютеры даже за пределами страны; поставляли компьютеры в основном в Москву, в некоторые министерства. Пошли большие деньги, в итоге руководство компании решило, что Алтай — это неперспективное место и головной офис переехал в Москву. Я решил остаться в Барнауле, и заниматься бизнесом на Алтае. Поосмотрелся год-два, в Америку съездил, хотел поучиться новому на Чикагской бирже и заняться торговлей зерном. Ведь Алтай — регион аграрный, зерновой и при том — сырьевой: глубокой переработки зерна там не было, сырье, к сожалению, все вывозилось из региона. В итоге, компания начала с торговли зерном и комбикормом. Когда началась приватизация, были куплены несколько зерноперерабатывающих предприятий. Деньги на это у меня остались от раздела имущества компьютерного бизнеса. Тогда-то мы осознали одну особенность Алтая — твердые сорта пшеницы. Это уникальный продукт, но, к сожалению, постепенно исчезающий. К тому времени многие предприятия стали покупать итальянские линии. Их купили наши соседи в Новокузнецке, Кемерово, Новосибирске, Красноярске, и Барнаул тоже купил итальянскую линию. Но сырье оставалось плохим. Макароны продолжали делать из обычной муки, хотя понимали, что нужно переходить на макаронную крупку (это сырье, которое получают из твердой пшеницы). Поэтому мы сообразили, что если сделаем это сырье и предложим по той же цене, что и мука высшего сорта, — предприятия его с удовольствием возьмут. На одном из наших комбинатов была мельница мягкого помола. Мы ее переоборудовали и, хоть и с потерями в мощности, но все же сделали линию твердого помола. Тем самым мы сразу создали новый рынок и получили заказы на два года вперед.

Поработав так два года и поднабравшись опыта, решили, что можно делать уже свою фабрику, и в 1997 г. запустили первую линию, в 1998 г. — вторую, в 1999 г. — третью, 2002 г. — четвертую. За это время пришлось пережить два тяжелейших события — кризис 1998 г. и засуху на Алтае в 1997 г., которая оказалась даже хуже дефолта. Мы только-только начали поддерживать селян, вложили в это почти 3 млн долл. (в ценах того времени) и почти 2 млн долл. потеряли. Сразу же после засухи еще удар — дефолт. А все наши итальянские линии, покупались за валюту, поэтому сами понимаете… После всех этих событий стало ясно, что продолжать деятельность только собственными силами уже нельзя — нужно искать партнеров. Я думал о западном партнере, который научил бы новым технологиям, но не технологиям производства макарон, а технологиям управления, правильному построению дистрибьюции, правильному позиционированию. Так, в 1999 г., несмотря на дефолт, к нам, наверное, первым в зерноперерабатывающей промышленности, пришел западный инвестор. По моей оценке, достаточно дорого был продан небольшой пакет акций компании «АЛТАН». Нам стало полегче, потому что раньше много было задолженностей и кредитов; плюс ко всему, мы получили от инвесторов несколько экспертов, в том числе по торговле, по управлению компаниями, и тогда начались позитивные изменения. Мы начали вести бухучет в двух стандартах — международном и российском, так делаем и до сих пор. Это было требование инвесторов, и я на это шел осознано. Конечно, к сожалению, не удалось избежать некоторых ошибок. Например, после дефолта люди стали беднее, некоторые производители перешли от фасованной продукции на весовую. Мы не стали этого делать, но для европейской части России немного снизили цену продукта. Это было неправильно, потому что товар позиционировался как итальянский, как товар высокого качества. Нужно было менять торговую концепцию. И в ноябре 2002 года мы пригласили нового коммерческого директора — Сергея Алишанова, он до этого 6 лет в компании Gillett работал. Раньше в нашем портфеле покупателей преобладали оптовики. Сегодня мы переходим к тому, что покупателями должны быть дилеры, которые занимаются дистрибьюцией, сами развозят продукцию, по региону.

УК: Как вы работаете с теми, кто выращивает пшеницу?
В.П.: Мы сегодня, наверное, остаемся единственной фабрикой в России, находящейся в зоне произрастания именно твердой пшеницы. Здесь есть все: и элеватор, и мельница, и макаронная фабрика. Мы ассоциативно работаем со всеми сельхозпроизводителями уже 8 лет, пшеницу выращивают «под нас». Мы работаем в связке и избегаем ситуации, когда сегодня у одного купил, а завтра — у кого-нибудь другого. Мне выгодно, что сельхозпроизводитель находится здесь: я не трачусь даже на железнодорожные тарифы. Тут не просто торговая связка купил-продал, а настоящее партнерство. Например, в этом году рынок мягкой пшеницы упал до 1000 — 1200 руб. за тонну, а твердой — устоял, и я даже стал покупать чуть подороже, по 3200—3500 руб. тонна за твердую пшеницу, хотя в такой ситуации мог и подешевле купить. Но мне это не выгодно: я заинтересован в том, чтобы производитель расширял посевную площадь, потому что у Алтайского края очень высокий потенциал. Этот год показал, что можно ждать расширения посевных площадей на 50 % от имеющихся посевных площадей под твердой пшеницей.

УК: Ваша компания российская, в производстве вы используете только отечественное сырье, да и основной рынок тоже в России. Почему в качестве торговой марки вы выбрали итальянскую — Granmulino?
В.П.: Этому есть очень простое объяснение. В мире есть четкое представление настоящие макароны — итальянские. При этом каждая страна делает свои собственные, но ассоциация с Италией все же остается. Поэтому мы сразу позиционировали себя как итальянская марка, как итальянские макароны. Так что получается своеобразный сплав уникального алтайского сырья и итальянских традиций. А само название произошло из одной итальянской легенды о небольшой мельнице на севере Италии. Нам эта легенда понравилась, в Италии такая марка была не запатентована. Теперь она принадлежит нам.

УК: Но ведь на психологию покупателя это может влиять и отрицательно?
В.П.: Был такой момент, особенно после дефолта и лозунга «Покупаем российское!». Но это проходит. Я думаю, что все-таки, если мы выдержим итальянскую технологию и итальянское качество, мы будем восприниматься как российский продукт, но сделанный по итальянской технологии. После рекламы на телевидении многие говорят, что это мировой брэнд, и мы не развенчиваем их легенды. Брэнд сегодня — штука дорогая. По оценкам инвесторов, наш брэнд зашкаливает за миллион долларов. Кстати, он зарегистрирован в 42 странах, а с 2002 года и в США.

УК: Ваш основной инвестор — греческий инвестиционный фонд Financial Capital. Как вы оцениваете эффективность этого сотрудничества?
В.П.: Понимаете, можно очень долго анализировать производство, многое узнать и через 5—10 лет научиться, как правильно делать макарон и продавать. Но все облегчается в сотни раз, когда вы приглашаете знающего опытного эксперта. Известно, что компанию можно долго вымучивать, как-то расти, особенно в стране, где законодательная база то отстает, то делает не то, что нужно. В итоге, целесообразно использовать чужой опыт. Идея, что будет нужен инвестиционный венчурный капитал, где, с одной стороны, для него будет выгода в том, что он покупает бизнес, а со временем продает по более высокой цене, а для меня выгода в том, что я научусь правильно работать по принятым во всем мире правилам, зародилась еще за год до дефолта. Когда инвестор выбирает объект для инвестиций, он в первую очередь смотрит, что за команда занимается данным бизнесом, какой у нее подход. Потом, конечно, идет производство, технология и т.д. Но главное, что необходимо обеспечить, — это прозрачность: бухгалтерскую, финансовую, плановую. Почему часы «Ролекс» в бутике стоят 5—10 тыс. долл., а в ломбарде вы можете взять их за 500 долл.? Потому что в ломбарде вы не знаете, ворованные часы или нет, с какой руки они сняты — с живой или не с живой. Поэтому-то товар и становится дешевле в десятки раз. И наоборот. Когда компания прозрачна, она становится дороже. Поэтому мы — компания прозрачная, небольшая, но при этом дорогая.

УК: По Вашему мнению, компания «АЛТАН» сейчас адекватно оценена?
В. П.: Трудно сказать, потому что мы выходим на фондовый рынок не с акциями, а с облигациями. Акции гораздо четче реагируют на оборот, доходность, на перспективы развития. Облигационные займы более консервативны, это портфельные бумаги, поэтому мне трудно сказать, насколько адекватно мы оценены. Я могу сказать только одно: у нас правильный формат, логистика, сырье, производство — все должно быть отлажено. Но если производство в нашей стране более-менее налаживается, то с дистрибьюцией все гораздо сложнее. Потому что, к сожалению, торговля — оптовая, средняя или мелкая, по сравнению с производством, в нашей стране за последние 14 лет почти и не развивалась. Мы вкладываем миллионы долларов в производство, в перевооружение, а торговля, особенно в регионах, живет по-старинке. Хотя есть, конечно, изменения, появляются региональные сети, появляются склады cash & carry, но большинство магазинов — советские: изменился собственник, а ментальность не изменилась. Процесс медленный, поэтому торговля отстает, а мы в какой-то мере зависим от этого.

УК: Вы выпускаете облигации на довольно скромную сумму — 100 млн. рублей. Каков смысл этого выпуска?
В.П.: По обороту мы также достаточно скромная компания. Во-первых, часть денег пойдет на реконструкцию мельницы, мы ее расширяем, устанавливаем вторую секцию, т.е. практически не вкладываясь в капитальные затраты, мы получаем увеличение производства в 2 раза. Во-вторых, — мы, скорее всего, купим или сделаем аванс на приобретение пятой линии. Мы занимаемся аутсорсингом по некотрой части продукции, и это происходит не от хорошей жизни. Представьте себе — в Белгородскую область везем макаронную крупку, там производится продукция, т.е. логистика поставки сырья, изготовления продукта, поставка упаковочного материала, потом уже дистрибуция, плюс ко всему партнерские отношения не на уровне собственности акционерной, а на уровне договора. Там я просто хорошо знаю владельца, который хорошо относится к своему бизнесу, поэтому отношения приятельские и достаточно надежные: не воруют, не обманывают и т.п. Вообще в России это одна из главных причин, почему не развивается система аутсорсинга, т.е. первая — это все-таки непрозрачность компаний и вторая — это технологическое отставание. Наши предприятия не могут сделать товар такого качества, какого должны делать. Поэтому часть привлеченных средств мы затратим на дистрибьюцию и на рекламу; часть затратим на пополнение оборота, здесь все вполне определено.


О компании
Компания «АЛТАН» основана в 1988 г. в городе Барнауле (Алтайский край). Это негосударственный холдинг, объединяющий крупные предприятия Алтайского края: ОАО «Поспелихинский комбинат хлебопродуктов», ООО «Поспелихинская макаронная фабрика», ООО «Торговый Дом АЛТАН». Компания специализируется на глубокой переработке твердых сортов пшеницы и производстве макаронных изделий под торговой маркой «Гранмулино» из крупки твердых сортов пшеницы, является лидером в возрождении производства твердых сортов пшеницы и организатором их переработки на Алтае.
В 1999 г. в состав акционеров ЗАО НПФ «АЛТАН» вошел иностранный инвестор — греческий инвестиционный фонд Commercial Capital. Объем производства макаронных изделий — до 100 тонн в сутки; хлебопекарной муки и макаронной крупки — до 165 тонн в сутки. В 2002 г. производительность макаронного производства выросла до 3500 тонн готовой продукции в месяц.
___________________
Об авторе
Покорняк Валерий Павлович.
Родился в 1962 г. Закончил Алтайский политехнический институт по специальности — «машины и аппараты пищевых производств» и Западный Университет Кеннеди (США). Имеет степень DBA.
Профессиональная деятельность:
1989 г. по настоящее время — генеральный директор фирмы «АЛТАН»; в 1991—1994 гг. — советник главы администрации Алтайского края; с 1995 г. по настоящее время — председатель совета директоров ОАО «Поспелихинский комбинат хлебопродуктов». В 1998 г. награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.